Пульт управления концом

1. Рынок испугался правильно, но не того

• ETF софтверного сектора упал на 28% от пика сентября 2025-го к началу февраля 2026-го. Триггер — выход агентных плагинов 30 января: минус $285 млрд капитализации за двое суток.
• Форвардный мультипликатор софта впервые опустился ниже мультипликатора S&P 500.
• Фундаментал не ломался: рост прибыли софтверных компаний ждали с ускорением, до 21%. Ни одна компания не заявила отрицательного эффекта ИИ на выручку 2026 года.
• С апрельских минимумов сектор отыграл почти 40%.

Наблюдение. Рынок переоценивал не выручку этого года, а форму бизнеса. Отскок вернул цену. Форму не вернул.

2. Лицензия на рабочее место умирает. Вендор узнаёт об этом при продлении

• Медианный NRR: 110,5% в 2023-м, 107,1% в 2025-м. 58% компаний объясняют снижение тем, что клиент делает тот же объём меньшим числом людей.
• В сегменте малого бизнеса медианный NRR — 97%. Медианный вендор там сжимается внутри своей базы ещё до новых продаж.
• 25–40% корпоративных мест недоиспользованы. Запас для сжатия огромный.
• Доля выручки от лицензий на рабочие места: с 21% до 15% к 2030 году (Deloitte). Не менее 40% расходов на SaaS уйдёт на оплату по использованию, агентам или результату (Gartner).
• Ответ вендоров — «налог на ИИ»: надбавка 20–37% при продлении через принудительный перевод на пакеты с ИИ.

Наблюдение. Вы поздравили клиента с автоматизацией. Он вернул поздравление минусом в чеке. Надбавка за ИИ работает, пока клиент не заметил, что платит за интерфейс, которым больше не пользуется.

3. Софт становится сервисом. По марже

• Валовая маржа функций с ИИ — 50–60% против 80–90% у классического SaaS.
• С каждого миллиона выручки ИИ-продукта около $230 тыс. уходит на инференс (ICONIQ).
• StrongDM предлагает ориентир — не менее $1 000 в день на токены на инженера. Это рекомендация автора о расходах на «фабрику», а не опубликованная средняя стоимость разработки.

Наблюдение. Постоянные расходы на людей превращаются в переменные на вычисления. За переменные расходы мультипликатор софта не платят. Людей меньше в 10 раз, затрат — в 5.

4. Чемпионы — 30 → 3–5. Медиана — ×1,2

• Инструменты для кода — самая быстрорастущая категория в истории софта: Cursor около $2 млрд годовой выручки, Claude Code около $2,5 млрд. Пользуются 85% разработчиков, доверяют результату 29%.
• StrongDM: три инженера, продукт по ИБ, люди код не пишут и не читают. OpenAI: миллион строк без единой написанной вручную, примерно за десятую часть срока.
• ИИ-нативные стартапы в среднем на 25% меньше сопоставимых (Kim & Koning). Медианная посевная команда: 6,9 → 5,3 человека за два года.
• Малые команды в масштабе: у 15% организаций сейчас, у 60% к 2029-му (Gartner).
• В контролируемом эксперименте METR с инструментами февраля–июня 2025 года опытные разработчики в знакомых репозиториях тратили с ИИ на 19% больше времени и считали, что быстрее. В обновлении от 24 февраля 2026 года METR сообщил о признаках ускорения, но признал новую оценку ненадёжной из-за отбора участников и задач. Переносить результат 2025 года на текущие инструменты нельзя.
• Faros по 22 тыс. разработчиков: эпиков на человека +66%, задач +34%, значимого эффекта на уровне компании — нет.

Наблюдение. Кривых диффузии три: инструменты (85%), малые команды (15%), фабрика без человеческого ревью (менее 1% пул-реквестов в корпоративных данных). Занятость идёт за третьей.

5. Узкое место переехало в проверку. И там застряло

• Faros, два года телеметрии: время ревью выросло примерно впятеро, ошибок на разработчика +54%, инцидентов на пул-реквест +243%, кода, переписанного в первые две недели, +861%.
• Слияний вообще без ревью — ни человеческого, ни агентного — на 31% больше. Faros считает это перегрузкой, не решением.
• В открытых репозиториях у 61% пул-реквестов от агентов нет следов ревью; из проверенных 59% проверяли только агенты. На GitHub агент участвует в каждом пятом ревью.
• CircleCI, отчёт 2026: средняя пропускная способность +59% год к году, но среднее тянут верхние 5% команд. У медианной команды общий рост всего +4%, а на основной ветке −6,8%. Успешность сборок на основной ветке упала до 70,8%, минимум за пять лет. Данные за 1–28 сентября 2025 года.
• Фронтир ревью убрал по проекту: держит отложенные сценарии, которых не видел агент-автор, оценивает вероятность выполнения пользовательской истории, строит поведенческие копии зависимостей.

Наблюдение. Медиана перестала читать код от усталости. Фронтир — по проекту, перенеся контроль с кода на поведение. Цена у медианы измерена: инцидентов на пул-реквест в 3,4 раза больше. Частоту инцидентов у фронтира никто не публиковал, поэтому сравнение двух путей — наш вывод, а не измерение.

6. Роли-переводчики исчезают. Функции остаются

• Вакансии: старшие +13,5%, средний уровень −6,7%, начинающие −6,3%.
• Salesforce за 2026 финансовый год не нанял ни одного инженера. Поддержка: 9 000 → 5 000 после того, как агенты взяли половину диалогов.
• Наём инженеров в крупных техкомпаниях −11% к 2019-му при общем найме −25%. Доля инженеров среди новых сотрудников выросла с 46% до 55% (SignalFire).
• Вакансий ручных тестировщиков на зрелых рынках на 25–40% меньше пика 2021-го (нишевый источник, направление совпадает с остальными).

Наблюдение. В команде из 30 человек 12 мест — тестировщики, аналитики, лиды, скрам — исчезают при любой эластичности спроса. Это нижняя граница потерь: 40%, не зависящие от того, сколько софта понадобится миру.

7. Маркетинг уже под ударом. Продажи — слоями

• По подборке Amra & Elma, ссылающейся на анализ 3,4 млн вакансий: рутинное исполнение в маркетинге −53% за два года, стратегические роли +29%, начинающие в соцсетях, PPC и контенте −41% за год. Первоисточник этих трёх цифр найти не удалось, поэтому на приборы они не вынесены. Проверяемое: по отчёту AMA вакансии контент-маркетологов −11%, SEO-специалистов −15% за год, а маркетинговые вакансии в целом на 27% ниже допандемийного уровня по данным Indeed.
• Omnicom и IPG вместе: со 128 до 105 тысяч человек за год. Publicis: выручка +5,6% без роста штата.
• Emergence, 560 компаний: 36% сократили поиск и прогрев клиентов (SDR), 28% нарастили закрытие сделок (AE), 14% сократили технических специалистов продаж (SE), 34% нарастили внедрение и профессиональные услуги. Штат SDR −18% за год, младшие −31%, старшие +14%.
• У AI-SDR-платформ отток 50–70% в год. Хорошего ИИ-аккаунта пока нет, момент траты денег остаётся за человеком (SaaStr). Выполнение плана 48%; выход нового продавца на план — 6,2 месяца, рекорд.
• ICONIQ: компании с активным ИИ на $10–25 млн ARR держат в продажах и маркетинге 20 человек против 35. На $250–500 млн — 275 против 350. Разрыв сужается с масштабом.

Наблюдение. У маркетинга исчезает не работа, а канал: контент → поиск → лид. У продаж исчезает воронка, а не закрытие. Постпродажа растёт. Продажи считаются по аккаунтам, а не по продуктам — это меняет стратегию крупного вендора, см. раздел 3.

8. Бюджеты растут. Не у вас

• Расходы на софт в 2026-м: $1,468 трлн, +15,5%, прогноз пересмотрен вверх четыре раза за год. Расходы на генеративные модели +80,8%, их доля в софтверном рынке растёт.
• Опрос финансовых директоров: технологические бюджеты +10%, штат +2%. Пять к одному.
• Приложений на компанию: 112 → 106. Насыщение по вниманию.

Наблюдение. Деньги перетекают из зарплат в софт, из софта — в модели и железо. В этом слое на доллар выручки нужно в разы меньше людей. Передел рынка — переход в слой с низкой трудоёмкостью, а не просто от одних вендоров к другим.

9. Заказная разработка и аутсорс — первыми

• Пять крупнейших индийских ИТ-компаний за финансовый год заработали больше при меньшем штате: суммарно −7 389 человек против +12 718 годом раньше.
• S&P ждёт замедления роста Infosys, HCL и Wipro до 2–4%; часть выручки заберут собственные центры компетенций заказчиков.

Наблюдение. Контракт на часы рвётся первым: если меньшая команда даёт тот же результат, штат и выручка расходятся. Для студий — переход на фиксированную цену или результат, других вариантов нет.

10. Так уже было. Только медленнее и по очереди

• Турагенты: около −70% за 2000–2021 годы. Убил не интернет, а 15 лет роста онлайн-бронирования.
• Кассиры: банкоматы сократили их на отделение, отделений стало больше, кассиров прибавлялось ещё 30 лет. Упали с мобильным банкингом (Bessen).
• Рутинные рабочие места исчезают в рецессии и не возвращаются (Jaimovich & Siu). До рецессии — заморозка найма. Мы в ней.
• Розница США 1990-х: почти весь рост производительности — за счёт новых точек, вытеснивших старые (Foster, Haltiwanger, Krizan). Производительность росла за счёт смены игроков, а не перестройки старых.
• Настольные издательские системы: цепочка наборщик → корректор → верстальщик → монтажист схлопнулась в одного дизайнера. Наборщики дизайнерами не стали.
• QSM, 1 060 проектов: медиана лучших — 4 человека, худших — 17. Крупные команды на тех же проектах тратят в 3–4 раза больше усилий и дают в 2–3 раза больше дефектов. Это данные до всякого ИИ.

Наблюдение. Занятость следует за внедрением, падает ступенью в спад, посредники теряют больше производителей, названия профессий живут дольше содержания. Отличие сегодня одно, и оно главное: соседние профессии затронуты одновременно. Перетекать некуда.

Как читать пульт

• Крупный вендор, базовый сценарий, скорость 50%, клиенты 0% — стратегия ширины: команд вдвое больше, штат около −40%, продажи не растут.
• То же плюс клиенты +50% — вендор, который превратил сжатие в захват рынка: штат отыгрывает часть сокращения. Прирост — в продажах, поддержке, внедрении и обслуживающей их администрации. R&D в этих двух расчётах одинаков.
• Малый вендор, «Фабрика»: ФОТ и вычисления считаются отдельно. На фронтир идут за скоростью, не за бюджетом.
• Модуль А, «Скептик» — 30 → 8. Это нижняя граница, и она всё равно минус три четверти команды.

Сценарии

Сценарии не альтернативы. Это три категории софта, живущие одновременно. Средняя по отрасли — около −30% за пять лет с тяжёлым хвостом; но средняя — худшая из возможных цифр, потому что распределение бимодальное.

Траектория

1. Заморозка найма. Уже идёт. Младшие не входят, средние не растут, старшие дорожают.
2. Продления 2026–2029. Корпоративные контракты живут три года. Вычитание мест проявляется при каждом продлении, не сразу.
3. Вытеснение. Малые команды и новички забирают ниши. Средние вендоры сливаются или гаснут. Крупные режут волнами по 10–15%.
4. Ступень. Ближайшая рецессия обналичивает всё, что до неё копилось в заморозке. Рутинные места не возвращаются.
5. Насыщение. Скорость перестаёт быть преимуществом и становится условием выживания. Выигрыш уходит клиентам. Маржа — сервисная.

Стратегии

Малый вендор, 100–150 человек

Скорость и глубина. Ширины не будет.

• Перестройка занимает квартал: слоёв нет, решение одно. Это единственное преимущество перед крупными. Не тратьте его на пилот.
• Один продукт превратите в три-четыре смежных — на той же базе, теми же тремя-пятью людьми на продукт.
• Углубляйте отраслевую специфику, данные и интеграции. Тонкий интерфейс над чужой базой воспроизведёт первая же малая команда крупного игрока.
• Уходите от лицензии на рабочее место раньше, чем клиент попросит. Сначала на новые продажи, потом на расширения, потом на продления.
• Следите за долей выручки от продуктов моложе года и за появлением прямого аналога у крупного вендора. Второе — сигнал к продаже компании, пока есть что продавать.

Крупный вендор, 2 000–4 000 человек, 25–40 команд

Сжатие — в ширину портфеля. Продажи амортизируются.

• Команды по 30 теряют четыре пятых состава. Не режьте R&D до нуля выпуска: удвойте число команд при вдвое меньшем штате. Каждая новая команда — ниша какого-нибудь малого вендора.
• Продажи считаются по аккаунтам. Новые продукты идут в старые аккаунты, штат продаж не растёт. Отдел продаж — актив, который делится на большее число продуктов. Это главный аргумент за ширину.
• Платформу не сокращайте. Обвязка агентов, копии зависимостей, поведенческая проверка — это теперь основной инженерный актив, а не «поддержка инфраструктуры».
• Перестройку должен провести средний слой, который она упраздняет. Он её не проведёт. Ведите её мимо него или вместе с честной сделкой: следующий проект, а не благодарность перед сокращением.
• Не останавливайте наём младших полностью. Через семь лет старших будет неоткуда взять, а конкурент, который их вырастил, заберёт и ваших.
• Метрики: продуктовых линий на сотню инженеров, инцидентов на релиз, доля выручки не от лицензий на рабочие места, доля выручки от расширения существующих аккаунтов.

Заказная разработка и аутсорс

Час умер. Продавайте результат или уходите.

• Контракт на людей рвётся первым. Фиксированная цена и оплата за результат — не опция, а условие выживания.
• Ставка на «фабрику»: спецификации, сценарии, поведенческая приёмка. Клиент покупает не код, а обещание, что код будет работать после обновления соседней системы.
• Заказчики строят собственные центры компетенций. Тот, кто поможет им построить, переживёт того, кто конкурирует с ними часами.

Инженер

Уходите из кода в поведение.

• Ценится не умение проверить чужой код, а умение задать поведение и судить о нём. Это ближе к продуктовому и тестировочному мышлению, чем к инженерному.
• Держите домен. Инженер без домена — интерфейс между заказчиком и агентом, а интерфейсы схлопываются первыми.
• Если вы координатор, аналитик, ручной тестировщик или скрам-мастер: функция останется, должность нет. Переходить в соседнюю функцию нужно до того, как её займут.
• Начинающим: вход сжимается первым. Идите в малые команды и стартапы — там наём вырос. В корпорациях дверь закрыта.

Тот, кто смотрит на всё это со стороны

Следите за пятью приборами, а не за новостями.

• Медианный NRR — темп вычитания мест.
• Доля моделей в софтверных расходах — темп передела.
• Доля выручки по результату у прикладных вендоров — удаётся ли забирать бюджет труда.
• Продуктовых линий на сотню инженеров у лидеров против медианы — сколько давления конкуренции впереди.
• Число мест у офисных пакетов — самый прямой измеритель вычитания.

Модель команды

Из работы команды только часть — чистая работа над продуктом. Остальное — координация и переделки на стыках ролей.

• κ = 0,03 — цена координации на одного коллегу. Команда из 5 продуктивна на 89%, из 30 — на 54%.
• r₀ — видимая ручка переделок до перестройки. Пресеты вендора ставят 20% для малого и 35% для крупного; ручка не меняется автоматически вместе с ускорением.
• r₁ = 0,15 на фронтире, 0,20 в базовом сценарии, 0,30 в унаследованных системах — переделки после того, как контекст держит один человек и его агенты. Пресеты вендора не ставят r₁ выше r₀, но вручную ухудшение задать можно.
• Ускорение S считается по Амдалу по долям цикла: код 45% × 5, проверка 20% × 4, требования 15% × 2, дизайн 10% × 1,5, эксплуатация 10% × 3 → ×3,2. Фронтир (код × 20, проверка × 10) → ×4,6. Медиана по Faros — ×1,2–1,4.
• Минимальный размер команды — 2. Меньше не бывает даже у чемпионов. Пульт отдельно показывает расчётную потребность без этого минимума и оставшийся резерв мощности. Рост потребного штата не обрезается, а недостижимый объём отмечается предупреждением.
• Координационный выигрыш модель приписывает перестройке, но существовал он до всякого ИИ: крупная команда была неэффективна и в 2005 году. ИИ и конкуренция — спусковой крючок, не источник. Вывод от этого устойчивее, а слова «эффект ИИ» — слабее.

Модель вендора

• Структуры штата (125 и 3 000 человек) — иллюстративные, собраны по отраслевым ориентирам распределения R&D, продаж, поддержки и администрации. Не статистика.
• Множители R&D выводятся из единой с модулем А модели команды. Общая численность продуктового R&D до перестройки фиксирована; изменение размера команды переразбивает этот штат. Множители маркетинга, SDR, AE, поддержки — из опросов и данных по вакансиям. Это самая слабая доказательная база в записке, поэтому под них выведены отдельные ручки.
• Продажи масштабируются по клиентам, не по продуктам. Новые продукты крупного вендора — кросс-продажи в старые аккаунты, штат продаж от них не растёт.
• Внедрение и постпродажи почти не сжимаются: их ограничивает число клиентов, а не производительность. Операции продаж также растут с клиентами; управление сохраняет исходную норму управляемости. Администрация: 40% фиксированной части и 60% пропорционально остальному штату, без скрытого сокращения на 1,2.
• Дополнительные вычисления в R&D: 10·max(0, S² − 1) тыс. долларов на сотрудника продуктовых команд и платформы в год. Это прежняя квадратичная эвристика за вычетом исходного уровня при S = 1; реальный разброс — на порядок. ФОТ и вычисления показаны раздельно.
• Выручка и зарплаты — константы. Если цены сожмутся вместе с местами, сокращения глубже, особенно в коммерческих функциях. Если старших инженеров начнёт не хватать, их зарплаты вырастут, и сжатие штата ускорится.

Диффузия и спрос

• Прогноз Gartner о малых командах (15% → 60% к 2029-му) принят за верхнюю оценку скорости. Gartner консультирует директоров по разработке; ей выгодно, чтобы они шевелились.
• S-кривая гладкая. Реальность ступенчатая: основной сброс придётся на ближайшую рецессию. До неё статистика спокойнее, чем реальность.
• Эластичность спроса задаётся по категориям: больше единицы у инфраструктуры, около 0,3–0,5 у систем учёта, ниже нуля у инструментов для производства артефактов человеком. Единого ε для «продуктовой разработки» не существует.
• Смена состава рынка — старые компании уходят, новые приходят уже с малыми командами — считается вероятнее, чем перестройка существующих. Это следует из истории, а не из данных 2026 года.

Качество источников

• Faros — телеметрия собственных клиентов вендора. Выборка смещена к тем, кто уже внедряет ИИ и мерит.
• StrongDM и OpenAI — единичные случаи. Один случай ничего не доказывает, но показывает достижимое.
• NRR и бюджеты — опросы консультантов и Gartner. Направление надёжно, точность — нет.
• Чемпионы — выжившие. Их выручка на сотрудника завышена нулевым штатом, а не производительностью.

Консенсус с аналитиками